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TCL徐林军:“在三年内,我们能做到从越南向全球输送专业人才”

(原标题:TCL徐林军:“在三年内,我们能做到从越南向全球输送专业人才”)

到东南亚去建工厂,近年来正在成为中资制造业公司的“时髦”选择。

为什么要去东南亚建工厂?不同行业的制造业公司或许都有不同的答案:有些企业希望以东南亚为支点撬动全球市场,有些企业是为了规避贸易壁垒带来的重重限制,有些企业则是看中了当地市场巨大的消费潜力。

原因虽各有不同,但这些在异国他乡建厂的企业都面临着一些共同挑战和疑问:如何做好跨国团队的管理?如果主要出口目的地国家的贸易限制跟到了东南亚怎么办?东南亚和南美等新兴市场又有什么区别?

带着这些疑问,近日,经济观察网记者与TCL实业泛智屏BU制造中心越南基地总经理徐林军进行了一番深入交流。作为TCL越南基地的“一把手”,徐林军和19名来自中国的外派员工管理着超过两千名越南本地员工,该基地的彩电年产能可以达到800万台,是TCL彩电辐射北美市场的重要“倚仗”。

在徐林军看来,TCL在越南的目标是打造一个具有全球竞争力的生产和人才培养基地。尽管越南的供应链尚不完善,但通过引入国内供应商和加强本地合作,将能够克服相关挑战。未来三年内,TCL计划从越南向全球输送专业制造人才,并依托越南与各国良好的贸易关系,进一步拓展国际市场。

以下为对话实录:

关于越南基地

经济观察网:TCL越南基地现在基本情况如何?和国内的基地相比有哪些不同?

徐林军:现在,TCL在越南南部是规模第二大的企业,在整个东南亚也是规模第二的工厂。因为在周边国家几乎没有大型的电视机工厂,只有一些规模较小的。基本上,东南亚的所有电视机和显示产业都集中在越南,而在越南南部,我们的规模相对较大。

TCL越南基地的年产能可以达到800多万台。今年的实际产量预计是600多万台,年产值约为10亿美元。我们主要的市场是美国,其次是越南本土和墨西哥,剩下的是东南亚的一些国家。当然,东南亚的销量还是比北美要小很多。我们也有部分组件出口到印度。

截至2024年7月,越南基地的员工总数应超过2200人。我们大部分员工集中在O类(工人和技工),其中O1到O3是普工,O4到O7是技工,UO类是职员。我们越南基地的工人年龄普遍较年轻,18到30岁的员工占75%,平均年龄为25岁,这相比国内有明显的优势。

我去年(2023年)9月刚从惠州调过来,当时在惠州工厂有4000多名工人,大部分年龄在40岁以上,这也是中国的特殊情况,越南工人普遍更年轻一些。

TCL早在1999年就在越南成立了工厂和销售公司。从1999年到2019年,这20年间,我们在越南只是一个小工厂,位于同奈省,只有一条生产线,一年生产20万台,仅供越南本土市场。

2019年,我们启动了越南平阳新工厂的建设,最初是为了辐射东南亚。随着2019年中美贸易战的爆发,我们迅速将越南基地转型为辐射北美市场,每年的产量快速攀升。

2019年,当年建设、当年投产,2020年6月第一百万台下线。那时疫情形势严峻,2021年11月,基地二期建设完成。越南基地的建设和爬坡都在疫情期间进行。“被动接受疫情,主动创造奇迹”,我们经历了1500人4个月在园区内住帐篷上班的特殊时期。我们园区没有宿舍,当时1500人住帐篷,整个园区的会议室等都住满了人。

疫情过后,越南基地发展更快,前年产量为379万台,去年为527万台,今年预计超过600万台,明年有望超过700万台,正处于快速发展阶段。我们的营业收入预计今年会超过10亿美元。

关于“第二中心”

经济观察网:目前对越南基地的规划是什么?越南的优势是什么?越南基地是如何做好本地员工管理的?

徐林军:未来的规划,对于TCL来说,我们是想把越南打造成第二中心,产、供、销功能几乎与惠州一致。

我认为我们能做到第二中心的几个标准:

首先,要有完备的本地供应链。大部分材料,包括除了屏幕外的所有材料,都可以从本地供应,甚至屏幕都有可能在越南规划生产。

其次,要有国际性的人才培养基地。现在越南基地的一些关键岗位仍然由中国派遣员工担任,但我们正在培养本地人才。我认为在三年内,我们能做到从越南向全球输送专业人才。

越南有两个优势:一是越南人的语言能力比中国好。随便找个小店,员工能说英语,也能说中文。我们园区的许多员工都精通中英文,这远超惠州,甚至深圳;二是越南现在与各国家和经济体的关系都很好。从中国出国办签证不容易,但越南员工拿签证相对方便,可以轻松前往印度、美国等地,海外越侨比例高,所以越南人拿签证比中国人相对容易。

基于这两点,我们计划在三年内把越南基地培养成真正的国际化基地,不仅向东南亚和北美输送产品,还会扩大产品范围,并把人才向外输送。

关于越南人才本地化,我们体系内正在逐步完善。我们在越南基地进行认证、选拔、述职等各种项目,这有助于快速培养员工能力和企业认同。

中国企业在越南发展,首先要赢得当地员工尊重,给他们很多发展机会,如员工选拔认证的机会。

在本地,我从来不提什么中方干部、中方人员,我对所有员工的要求是统一的,即TCL的标准,没有中方和越方的区别。

而且,只要本地人员有能力胜任的职位,我们基本都用本地人员。目前有6个经理,其中3个是中方,3个是越南人。大部分在越南的中资企业还没有做到这一点。我们经理级以下的主管层级,大部分是越南人,比例在60%到70%之间。

未来几年,我们还会逐步提高这一比例。

我们越南基地一些关键干部的待遇与中国员工持平,这有以下考虑:首先,来越南南部投资的大多数企业都是做电视机的同行,很多人都会先看看TCL有哪些人才;为了确保员工的稳定性,我们为员工提供的机会、收入和待遇在本地算是比较靠前的。

我们的员工保留率很好,员工对TCL的认可度也很高,大部分本地干部对我们的认可度也非常高。

我们在越南不是建工厂、赚了钱就走,而是长期扎根,把越南当成真正本地化发展的地方。

关于贸易限制

经济观察网:在越南的工厂和在墨西哥、巴西的工厂都有什么区别?

徐林军:第一,越南最大的优势是综合成本比较低,远远低于墨西哥和巴西。

我们在巴西也有很大规模的工厂,但巴西的制造成本和当地采购成本是越南的3到4倍。比如,同样买一个纸箱,越南是10美元,而巴西要40美元,这是因为贸易政策完全保护的缘故。像巴西这样的区域工厂,只能辐射贸易壁垒内的区域,而越南有机会辐射全球主要的贸易区域,这是最大的区别。

第二,越南适合建工厂,因为工人年轻,吃苦耐劳。相比之下,巴西和墨西哥就不太适合。墨西哥工人是按周发工资,一周发一次。

如果墨西哥工人这个星期天没有把钱花完,星期一就不来上班,星期二再来。而且工作不能太辛苦。墨西哥工厂,星期一经常少20%的人,这是很正常的,要么是星期天晚上喝酒喝多了,要么就是第二天手上还剩一点钱。

经济观察网:现在越南基地主要辐射北美市场,如果有一天,越南基地主要辐射的国家把贸易限制跟到了越南怎么办?就好像今年上半年,美国取消了对进口自东南亚四国光伏组件的关税优惠,直接让很多国内光伏厂商的工厂被迫关停。

徐林军:电视机产业不会这样,这是我的判断。

因为我们这个产业的投资不大,比如越南基地,年产值10亿美元的工厂,到现在为止投资4500万美元,投资金额不多。美国现在打压光伏,是因为它是未来的新兴产业,而我们还是偏传统的产业。

美国要打压我们,以TCL来说,我们随时可以在印尼或其他国家设立这样的工厂,一年内就能建成。这跟光伏不一样,美国不可能自己建电视机工厂,这个成本它受不了,也没有必要。国际贸易永远都会有一个缓冲地带,我们去非洲也可以建电视机工厂。

我们这个产业有技术含量,但投资金额没那么大,我们更多的是通过全球市场运作,这是比较大的门槛。

关于常见误区

经济观察网:在越南建厂或者投资有没有哪些常见的误区?

徐林军:我们踩坑比较少,但我了解一些供应商踩的坑。一个小公司来越南建厂,首先面临的是法律法规和政策问题。其次是政府关系,得找到合适的人才来处理这些事务。

我们有供应商从中国来越南,刚过来的时候连政府部门的门在哪儿都不知道,这很麻烦。

还有法律法规,包括环保、消防等策略,需要找到合适的人帮忙处理,这对企业的投资项目有重大影响。

工厂建好后,后续的运作核心还是要找到合适的本地人管理。我认为在越南靠中国人管理本地人很难,一定要找当地人管理当地人。

比如说在我这个层面,我可以管理本地经理,因为他们的收入和文化程度都比较高,但如果是一个中国车间主任去管理一千多号越南车间普工,那就不行。

因为两边国家的人思维方式是不同的,中国人直接管理越南的车间人员容易引起矛盾和冲突。如果必须让中国人当车间主任,我也会配一个越方车间主任,中方车间主任主要负责规划和任务分配,监督越方车间主任的执行情况。

这是因为越方车间主任暂时没有达到我的能力要求,等他们达到了,我们会在技术、质量等方面用中方人员支持,管理一定用越方人员。

比如现在,人事行政经理和供应链经理都是越方人员,虽然有中方财务经理,但也有越方财务经理。

所有对外部门一定要用越南人,中国人去谈,政府部门不见你,我去的话,他们肯定见,但不可能每次都是我去,有问题时也要本地人去处理,因为如果语言不通,也没法沟通。

越南现阶段职业化程度还比较低。越南经济发展还不如中国那么好,员工职业化水平和受教育水平也没有中国那么高,中国人大家都说比较“卷”,但越南员工经常抱怨工作压力大,

“为什么我们的工作压力是整个园区最大的?”这是Local(本地)员工跟我说得最多的问题。

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